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遵义铝业停产两月重新恢复生产

时间:2019-04-11 02:54:39 来源:互联网 阅读:0次

作为2014年中国铝业公司个实施全面弹性生产的子公司,遵义铝业股份有限公司1500名员工无疑经受了巨大的心理煎熬。在地方政府、公司总部和企业各方的共同努力下,6月4日,一场俭朴而热烈的通电仪式在公司200kA系列主控室举行,这标志着遵义铝业在全面停产两个多月后重新恢复生产。8月31日,208台正常槽全部转入正常生产运行,200kA系列开槽复产工作全面完成。

从复产准备至今,半年的时间过去了。实行过渡生产对于遵义铝业来说,虽然只是权宜之计,暂时无法从根本上解决问题,但却是该公司实现自我救赎的黄金时期。该公司总经理周利洪多次强调:遵义铝业的复产绝不是简单的复产,必须经历一场深刻的变革,终才能涅盘重生。

无法胜任工作 200名员工饭碗难保

作为诞生于计划经济年代的国有企业,受政策、环境等因素影响,遵义铝业职工队伍文化程度偏低,岗位技能良莠不齐秸杆颗粒机
,再加上部分员工平时疏于学习、不求进取,工作能力不强,甚至难以胜任岗位。在以前旧的管理模式下,还能勉强混得过去,每月能如数领取应得工资。但随着200kA系列重组过渡生产的启动,根据周利洪提出的 遵义铝业的复产必须伴随改革,必须全面市场化的要求,生产运营中心严格按照先进民营企业的用工标准,从班组长、工区长到一线操作工,提前明确工作职责、范围,实行双向选择、自愿报名、竞争上岗。不报名参与竞争、竞争落选或上岗后不能胜任工作的均视为主动放弃岗位,不再组织调配、安排。

据初步统计,目前有近200名员工因工作能力等方面的原因建筑加固
,没能实现正常上岗,工作岗位不保,面临丢掉饭碗的风险。

取消车间层级 实行扁平化管理

从今年6月中旬起,该公司对标民营企业的人均实物劳动生产率,严谨细致地编制机构合并、人员优化的改革方案,将原来生产系统的3个分厂、1个职能部室和1个中心,以及下辖的8个科室、12个车间合并组建生产运营中心,取消车间层级,设立生产工段,组织架构扁平化。中层管理人员由10名减少至8名,基层管理人员由29名减少至15名,班长、工区长由50余人减少到30人,操作工人也同比大幅减少。

在电解生产一工段生产现场,偌大的厂房内,原来人头攒动、人声鼎沸的场景没有了纸桶
,取而代之的是20余名操炉工和零零星星的天车工、检测工在各自的岗位上紧张地忙碌着但生产运行、操作质量、现场管理并没有因此退步,反而比之前有了明显改善,这充分表明扁平化管理更有利于生产运行管控。

核心指标量化 工作干劲大增

以前,阳极组装车间是电解厂难啃的一块硬骨头纪律涣散、人浮于事、消耗指标居高不下、事故多发通过实施内部市场化改革,该工段将组装合格率、铁耗、电耗、水耗等核心指标全部量化分解,按照事先公认的打分标准,对所有工作实现量化打分,全班每名员工的得分情况公布在班组公开栏里,一目了然。到了月底,个人得分即转换为工资收入,得分高者收入高,反之亦然。员工已经接受和认可了这种考核模式,而且工作透明化,按劳取酬,大家工作积极性比以前更高了。在生产现场,当班班长胡安平说道。

在公司人力资源部,笔者了解到,之前在个别员工中盛行的等靠要、懒散麻现象逐渐没有了市场。员工在工作中,不再像以前仅仅是机械地完成工作任务,而是积极主动思考影响工作质量的因素,并自觉用行动弥补失误、改进过程、完善结果。

精干高效的机构设置、多劳多得的激励机制,激发了该公司全体人员的工作热情,自觉参与到规范基础管理、创新工作方式、全力降本增效的行动中来,积极营造涅盘重生的机会和平台,齐心协力推动企业实现本质脱困。

(:中冶有色技术)

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